Головоломки менеджмента

Для современных менеджеров регулярно встают различные загадки и проблемы в своей области вследствие многочисленных инструментов и новых способов работы. Многие менеджеры мыслят совсем узко. В связи с этим возникает множество вопросов. Они могут затушить пожар, только почему они не умеют предотвращать его? Почему менеджеры с неохотой делегируют свои полномочия?
И почему информацию не передают вверх по иерархии?

Каждый менеджер сталкивается со своими личными трудностями, но когда знаешь с чем бороться, проблемы преодолеть легко.

В менеджменте есть 3 главных головоломки, которые связаны с мышлением:

1. Синдром поверхностности

Это одна из главных головоломок менеджмента, так как это напасть для любого из менеджеров. Эта головоломка неприятна для новичков, особенно для того, кто раньше был специалистом в профессиональной области и менеджеров, в душе всегда скучающих по своей профессии. Можно ли углубляться в детали, когда на человека постоянно давят, требуя результатов?

Самая главная опасность работы менеджеров — поверхностность. Из-за слишком открытой природы такой работы, вследствие огромной ответственности за обработку необходимой информации или разработку стратегии, менеджерам приходится делать очень многое, зачастую приходиться делать это поверхностно. Работа менеджером не порождает мастеров планирования, ведь она воспитывает адаптивных манипуляторов информации, которые предпочитают действовать как «стимул-реакция».

2. Трудности планирования

Синдром поверхности имеет проявление, которое заслуживает отдельной дискуссии. Это проявление — трудности планирования. Данная головоломка связана со многими внутренними проблемами, с образом планирования, разработкой стратегии.

Эта головоломка демонстрирует слишком динамические характеристики работы менеджером (быстрые темпы, отвлекающие моменты и т.п.). Все эти характеристики противоречат обязанностям менеджеров показывать направления, контролировать все решения, которые приняты в подразделении.

Стратегическое планирование всегда работает изнутри наружу. Менеджеры думают, потом формулируют стратегию, затем другие могут действовать и воплощать их. Это дедуктивный, намеренный процесс.

Стратегию создают в ходе реальной работы люди, имеющие опыт, способность видеть в частном общее.

3. Лабиринт фрагментации

Вообще, мир менеджмента поделен на мелкие фрагменты, которые бывают целостными или нет. Организации делятся на отдельные регионы, подразделения, продукты, услуги, различные миссии, видения, цели, программы, бюджеты и системы. Планы тоже делятся на задачи, стратегические задачи делятся на сильные, слабые стороны, угрозы и возможности.

Менеджерам нужно признать, иногда картина настолько грандиозна, что ее невозможно закончить, так как многие «кусочки» велики, некоторые «вершины» трудно покорить: компания слишком большая, а может, работа менеджеров оторвана от реальности слишком сильно.

Для организаций не бывает ничего опаснее, чем менеджеры, у которых мало работы. Менеджеры должны быть энергичными людьми. Чем выше занимает должность менеджер, тем у него должно быть больше энергии.

Головоломки, которые связаны с информацией

Каждый менеджер владеет информацией. Существует 3 головоломки, которые тесно связаны с ней:
• проблемы связи;
• дилеммы делегирования;
• тайны измерения.

1. Проблемы связи

Одна из главных проблем менеджмента заключена в том, что менеджеры знают много в узкой области, а в результате ничего не знают. Здесь возникает проблема связи. Как можно оставаться информированным, при этом быть в контакте, когда менеджмент отделяет менеджеров от того, чем они управляют? Как менеджерам поддерживать связь с реальностью, когда им необходимо оставаться отстраненными от нее?

В компаниях одни выполняют основную работу, другие, кого называют менеджерами, ее контролируют, или же находятся вдали от работы, контролируя всех, кто контролирует. Менеджмент — это достижение результатов при помощи других людей в плоскости людей и информации. Но в плоскости действий менеджеры побуждают других людей действовать. Проблемы связи больше всего проявляются в раздражении, которое испытывают люди.



Многое говорят о «заслонках» в компаниях, о вертикальных «границах», которые пронизывают все уровни компании и отделяют друг от друга разные функции. Данная головоломка указывает на различные «заслонки» другого вида, горизонтального, разделяющего иерархические уровни, которые называют «слоями». Их часто называют изолирующими слоями менеджмента, а еще «наложенными», ведь они отдаляют менеджеров от настоящей деятельности организации. Если иерархические «слои» становятся очень «толстыми», то проблема связи создает компании стратегические проблемы.

Как устранить этот факт?

1) необходимо побуждать менеджеров «опускаться» на менее низкие уровни;

2) нужно побуждать сотрудников более низких уровней подниматься наверх;

3) следует сокращать разрыв.

Нельзя личным участием плохо оценивать весь потенциал менеджмента или общения с людьми. Ведь он способствует целостности работы организации.

Дилемма делегирования.

Данная головоломка противоположна предыдущей. Здесь в первой ситуации у менеджеров появляются проблемы с поддержкой связи, так как работа отдаляет менеджеров от реальности. А во второй ситуации возникают трудности, связанные с делегированием, так как они информированы лучше всех, кому необходимо делегировать полномочия.

Менеджеры словно «нервные центры» подразделения — всегда информированы лучше всех, только информация вовсе не должна быть чрезмерно специализированной. У менеджеров есть формальный доступ к сотрудникам, есть обширная сеть множества внешних контактов. Многие участники сети — это «нервные центры» собственных подразделений. Только зачастую информация приходит к менеджерам от других людей, в основном в устном виде. При этом менеджерам может не хватать конкретных данных и интуитивных знаний.

Еще есть головоломки, которые связаны с менеджментом именно в плоскости действий:

Неоднозначность действий. Задачей менеджмента является достижение результатов. Это означает, что менеджеры должны быть решительными. Они не могут слишком долго сомневаться и размышлять. Они должны занимать твердые позиции, принимать серьезные решения, инициировать различные действия, которые двигают их подразделение вперед. Проблемой является то, что необходимо это делать в каких-то сложных обстоятельствах, наполненных неопределенностью.

Неопределенность решений. Решением называют обязательство действовать. Когда человек берет обязательство действовать, не всегда это получается однозначно, как кажется. Если человек дает обязательство, это не означает, что он действует. В промежутке между решениями и действиями может произойти хоть что.

Эта головоломка позволяет менеджерам действовать решительно, однако избыток решительности при неопределенности может приводить к высокомерию, а особенно, если менеджеры изолированы от проблемы.

Также и наоборот. Если менеджеры слишком долго сомневаются, это приведет к катастрофе. Когда необходимы действия, любые решения лучше, нежели их отсутствие. Ведь они побуждают людей что-либо делать. Если менеджеры действуют слишком спешно, даже при наличии достаточного количества информации, они рискуют поторопить события, рискуют вовлечь свою организацию куда-то в преждевременные действия.

Ограниченная решительность. Вполне вероятно, что наилучшим способом справиться с данной головоломкой будет немного ограничить решительность менеджеров. Если компания принимает лишь ограниченное число предложений, поступающих от своих менеджеров, менеджерам приходится быть более избирательными в решениях. Если решения приходится часто пересматривать, то можно делать то, что действительно можно, все последовательно, пока не установят обратную связь.

Как менеджеры могут одновременно справляться с различными головоломками? Понимание, что основной ролью менеджеров является уравновешивание основных давлений — самый сложный, но ответственный и важный вывод для менеджеров-новичков.

Компания "Дмитрий Чуприна & Партнеры".

www.chuprina.kz